前面我写了2篇，关于星巴克的思考文章，

咖啡反击战，星巴克终于找到解法了

星巴克重回增长，它最要感谢的是瑞幸！

这是第三篇，也就是系列的最后一篇。在此，我想要探讨并分析：星巴克目前亟需面对的核心问题究竟是什么？从产品、价格和运营这三个角度，我们能从中汲取哪些宝贵的商业智慧。

好了，继续讲讲我的思考和分析，有点长，耐心看完。

一、先搞清楚过去发生了什么？星巴克竞争战略的失效

迈克尔波特提出三大竞争战略，总成本领先，差异化和聚焦。

星巴克在国内市场取得了显著的成功，这得益于其国际品牌的强大支持，以及其独特的差异化策略，即打造第三空间体验，以及专注的专业咖啡业务。

但是，今天市场发生了变化：

差异化的特色逐渐消失，二十年前，星巴克的店铺在选址、装饰、氛围以及店内服务等方面都展现出了独特的风格，成为白领们品味咖啡、交流事务的首选之地。那时的星巴克不仅满足了顾客的功能需求，更满足了他们的心理需求。

然而，现今我国可供人们交流事务的“第三空间”众多，且这些场所的环境质量普遍不俗，诸如Tims、喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬等，甚至许多写字楼的一楼也设有此类场所，因此，它们在很大程度上满足了人们的功能需求。在心理层面，经过40年的改革开放，我国消费者早已摒弃了“崇洋媚外”的观念，如今，国潮盛行，民族品牌的自豪感日益增强。

差异化抹平现象源于外部环境的冲击，而星巴克所采取的专注（专业）经营策略，却使其对国内市场需求的判断出现了偏差。

众多国人难以适应纯咖啡的口感，各行各业中所谓的“专业消费者”始终占据少数。对我这个咖啡爱好者来说，日常饮用的依然是拿铁、澳白等加入了奶的咖啡。过去，我曾因这习惯被朋友嘲笑，他们觉得真正的咖啡爱好者应该喝美式，而且不加糖。我虽曾尝试过一次，但那苦涩的味道让我难以忍受，甚至感到恶心。大多数人无法接受过于浓郁、纯净的咖啡风味，然而他们却偏爱奶茶。

这为瑞幸等品牌提供了机遇，它们能够根据本土消费者的具体需求，推出诸如丝绒拿铁、生椰拿铁等备受欢迎的咖啡饮品，这些产品恰好迎合了众多非专业消费者的口味。换言之，这些消费者所追求的是带有咖啡风味的饮品。在以往，星巴克并未积极迎合这部分大众用户的需求，或许他们并未被纳入星巴克的客户画像之中。然而，这部分人群构成了一个庞大的市场增长点。

显而易见，今日这两项优势已遭颠覆。叠加疫情冲击，全球经济步入周期性低谷，企业纷纷裁员，房产价值缩水，众多人的收入大幅减少，被迫经历消费水平的下降。

目前市场上，性价比高、质价比优、大牌替代品以及硬折扣店的产品广受欢迎，流行趋势明显。

若星巴克因坚持传统战略而逐渐丧失了部分市场份额，那么瑞幸则是敏锐地把握了国内消费者的具体需求，通过实施“总体成本领先”的策略，迅速地占据了这一市场空缺。

二、弄清楚瑞幸咖啡如何破局：用总成本领先重构行业逻辑

2017年，瑞幸团队在分析星巴克咖啡的成本构成时，敏锐地察觉到了其中的问题，并果断地抓住了这一机遇。他们发现，星巴克一杯咖啡的成本构成中，房租占据了10元，人力成本为5元，原料成本同样为5元，总计成本已高达20元。因此，为了覆盖成本，星巴克不得不将咖啡售价定为30元。

瑞幸团队认为，若不提供宽敞的用餐区域，将租金控制在每平方米3元，人力成本限制在每人2元，原材料成本保持在每份3元，这样计算下来总成本仅为8元。即便售价定为9.9元，仍能保证盈利。这种以9.9元为售价的策略，并非价格战，其核心在于实施总成本领先竞争策略。

正是看准了这一逻辑，瑞幸团队最初便选择了线上预订、线下取餐的O2O模式，并开设了小型店铺。消费者购买后可直接离开，精准切入外卖场景。通过数字化手段对商业模式进行重塑，从而降低了咖啡的成本，进而能够以低价策略抢占市场份额。

瑞幸咖啡在产品研发、运营策略以及市场营销等方面采取了一系列创新措施，这不仅增强了品牌的竞争力，同时也带来了成本控制和效率提升的双重优势。

2017年，瑞幸凭借低成本策略成功进入市场竞争，其主打的高性价比策略经过精心计算。而2020年的疫情以及随后的消费降级，则成为了难得的机遇。瑞幸咖啡以其购买便捷、价格低廉、口味丰富等特点，加之近年来积累的品牌知名度，在经历造假风波后重新整顿了管理团队。天时、地利、人和三者齐聚，瑞幸的业绩自然也是逐年翻倍。

因此，在市场变革面前，一方面星巴克坚守原有策略导致其优势逐渐减弱，另一方面咖啡消费群体不断扩大，消费水平却有所下降；瑞幸咖啡则精准把握了这一需求，因此前者陷入了增长难题，而后者则欢快地向前发展，创新势头强劲。

去年，星巴克之父霍华德·舒尔茨曾明确表态，星巴克不会卷入价格战。然而，今年我们注意到，星巴克开始推出各式各样的优惠券，顾客在叠加使用后，甚至可以以20元人民币的低价享受到一杯咖啡。

这种策略通过优惠券的形式来降低价格，而非直接降价，但过程较为繁琐，不利于广泛推广。

观察星巴克2025年第二季度的财务报告，可以发现我国市场销售额提升了5%，而中国区各门店的盈利能力也实现了同比增长，这一系列数据表明公司的经营策略取得了积极成效。

然而，这种做法能否长久维持，是单纯的低价竞争，抑或是基于低成本的竞争策略，这一点尚无法确定。

星巴克的优惠策略可视为一种防御性的战术，而瑞幸的9.9元举措则更像是进攻性的战略——星巴克在保持成本不变的前提下给予消费者优惠，瑞幸则是通过重新构建成本结构，实现了长期的低价策略。

低价竞争是说成本不变，降低售价，变相损失利润。

采用低成本策略意味着，通过削减成本，进而减少产品售价，同时无需对利润造成损害。

三、回到星巴克，它现在真正要解决的问题是什么？

经过上述详细阐述，我们对星巴克所面临的市场状况和竞争态势有了深入了解。那么，针对我需要解答的问题，星巴克究竟需要解决哪些核心问题呢？

1、价格策略，价格要降下来。

在当前整体消费水平下降的大环境下，星巴克有必要采取措施来降低价格，而不仅仅是依靠优惠券等短期促销手段，而是要实现零售价的实质性下调。理想的做法是利用数字化手段和提升运营效率来降低咖啡的成本，从而吸引更多的新顾客，尤其是那些消费能力较低的人群。

在商品降价策略上，我认为可以借鉴山姆会员店的模式，即当某件商品实现更大规模的销售时，其总体成本持续下降，此时山姆会主动下调商品价格，从而让利于消费者。这种做法堪称典范，我首次了解到山姆的这一举措时，内心充满了敬佩，这无疑体现了以用户为中心的服务理念。

企业赚取合理的利润就好，高额的利润总会以某种形式还回去。

2、产品创新，质量数量并重。

产品构成了与用户之间的桥梁。正如我在之前的文章中所述，星巴克近期推出的「真味无糖系列」标志着其产品创新的重大调整。这种竞争并非短期行为，而是持续不断的。能否在持续创新、研发新品并推出市场方面保持实力，既要保证产品数量，又要确保产品质量，这无疑是一项极具挑战性的任务。

今日，消费者口味更迭迅速，个性化需求亦层出不穷。瑞幸咖啡在2023年成功推出了110多款新品，平均每三天便有新品问世，且每年均有爆款产品问世。这并非偶然，而是组织协调能力、技术实力、用户运营能力以及研发能力的综合体现。其中，用户直接联系与用户数据深入分析尤为关键。借助数字化手段对消费者进行运营管理，我们能够收集到消费者反馈的实时数据，并据此对产品的推广、运营策略以及口味进行灵活调整，这种精细化和数字化的用户运营能力构成了企业最核心的竞争力。

传统企业与互联网企业之间的根本差异并非体现在硬件设施上，关键在于是否具备用户导向的思维方式，以及是否拥有用户数据化管理的技能。

传统企业以往并未重视用户运营，其关注点主要在营销与销售方面。相较之下，互联网企业则更加注重用户的运营管理，包括用户的留存、转化以及裂变。所谓用户运营，实则是指企业主动与用户建立并维护信任关系的整个过程。

今日中国崭露头角的新兴品牌，诸如瑞幸咖啡、泡泡玛特、名创优品等，其逆势增长的关键因素之一，在于成功构建了一套针对消费者的数字化运营体系与能力。

企业的消费者连接与运营能力愈发突出，所收集的数据量也随之增加，从而推动产品创新步伐不断加快。

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星巴克会员数量已超亿，然而，这些会员的参与热情、忠实程度以及用户终身价值等关键指标，是否已达到甚至超越了行业标准，是否持续稳定地正向增长，这一切唯有品牌内部最为明了。

3、服务体验，要做深做透

星巴克将自身定位为社区型咖啡店，致力于深入连接顾客，塑造独特的第三空间文化。尽管我之前提到其差异化特征有所削弱，且第三空间的概念已不再罕见，但我依然坚持认为，这一品牌定位本身并无错误。关键在于，我们需要在服务与体验上进行创新，重新找回那些流失的传统元素，比如“手写杯”等优秀传统，以及微笑服务等。

既然是社区咖啡馆，为何不深入社区举办“亲子咖啡时光”这样的互动活动呢？这样做既能提升周边社区的知名度，又能为社区活动增添更多样化的选择。实际上，这样的想法并不复杂，最终会有一些活动取得成功，而有些则可能不甚理想，但创新正是由此而来。总的来说，在社区与门店之间，还有许多创新的服务和体验等待我们去探索。

如果我是星巴克业务负责人，我一定把社区经济做深做透。

4、品牌叙事，要深入人心

星巴克这个品牌早已广为人知，因此它并不缺乏知名度，甚至无需大量投放硬性广告。然而，它所缺少的是消费者对它的好感，他们为何要选择购买并忠诚于它？星巴克亟需通过讲述品牌故事来提升这种好感。目前，它需要让消费者意识到星巴克究竟是谁，以及它与自己的关联。

在品牌故事的讲述方面，农谷山泉给我留下了深刻的印象。2016年，农夫山泉制作了一系列微视频，生动展现了“大自然的搬运工”这一品牌理念。这些视频中，既有与经销商的互动，也有对水质监测员的采访，还有与合作伙伴的协作，以及与自然环境的和谐共存。

肖帅，这位取水员的名字至今仍深刻印在我的脑海中。他说话时带着不标准的普通话口音，每天骑着摩托车行驶120公里进行取水检测。自大学毕业以来，他一直从事这份辛勤的工作，尽管辛苦，他却乐在其中。当他用自己特有的方式讲述时，很容易与用户产生共鸣。

作为资深顾客，星巴克往昔的品牌形象显得高不可攀、冷漠且带有距离感。如今，星巴克转型为社区咖啡馆，迫切需要更加贴近民众。为此，可以深入挖掘“咖啡师的故事”或是“社区顾客的故事”，以此来构建品牌的叙事。一旦故事讲得精彩，引起人们的共鸣，信任感便会油然而生。

介绍品牌故事的手法，除了通过广告短片，还有诸多途径，而这些途径都集中在与消费者接触的各个节点上。

无论是短片、文章、海报，抑或是服务、朋友圈的评论，社群中的回应，都承载并传递着品牌的理念。

全生命周期的消费者运营，堪称讲述品牌故事的绝佳起点，其优势在于成本更低、频率更高、互动性更强、定位更为精确。然而，实现这一点，品牌必须构建起覆盖公域至私域的全链条运营架构，并且针对每一个接触点，运用各异的内容来吸引和影响消费者。

7个问题，带你厘清什么是消费者运营、私域流量和超级用户！

实际上，消费者运营与品牌形象密不可分，二者相辅相成。消费者运营的核心在于构建信任，而品牌价值的根本同样建立在信任之上。信任是促成交易、实现重复购买以及维持客户忠诚度的关键因素。

咖啡从“身份象征”的角色转变为“日常饮品”，星巴克面临的挑战远不止于价格下调，它需要实现从成本架构到消费者认知的全面革新——因为商业的根本宗旨始终是“以更低的成本，满足人们更本质的需求。”

低价竞争是战术，低成本战略是革命

本文来自微信公众号 ，作者：晏涛，36氪经授权发布。