在数字化转型的浪潮中，每个 HR 都在经历灵魂拷问，每个团队 leader 也在经历灵魂拷问。做出战略变革的决策只是第一步，怎样才能让组织成员在实践中更好地适应新技术呢？怎样才能让组织成员在实践中更好地适应新流程呢？怎样才能让组织成员在实践中更好地适应新结构呢？

出色的管理能够使企业持续优化和精简那些过时的流程，还能让团队朝着共同的目标前进。但这并不是一件容易的事情。怎样才能让企业战略变革的效果达到最大化，并且避免可能出现的失误呢？实际上早就有了解题的公式——那些经过验证的模型，就如同组织转型的“GPS 导航”一样，既可以避开“硬着陆”这样的深坑，又能够让团队在破局的过程中凝聚起更强大的战斗力。

HR 部门在组织经历战略变革时，起到管理者与员工之间桥梁的作用。他们要传达信息，识别需求并制定培训计划，还要理解和管理变革阻力，为组织成员提供支持。在此过程中，HR 团队能运用变革管理模型指导整个组织，识别潜在障碍，制定缓解策略和沟通策略。

这些管理模型把变革过程进行了分解，分解成了可以管理的小块。这样一来，HR 团队就能够更轻松地跟踪进度，并且在遇到问题的时候进行重新调整。

勒温变革管理模型

再冻结阶段则是将变革固化，使其成为组织的一部分，以维持变革的成果。

该模型将组织变革简化为三个关键步骤：解冻、变革和再冻结。

通过对现状进行分析，确定需要变革的部分，接着向关键利益相关者阐述变革的缘由，以此打破他们原本的思维模式和行为习惯，这一步是为了给变革搭建起支持的基础，保证每个人都能明白变革的重要性。

团队开始逐步实施新流程，接着进行测试并收集反馈。在这个过程当中，员工需要获得必要的支持以及接受培训。与此同时，管理者持续强调变革所带来的积极效果，以此来保持变革的势头。

当新流程稳定后，管理者借助制度化、标准化等方式将这些变化固定，以确保长期稳定性。同时，用奖励、认可等方式鼓励员工持续保持新行为模式，使其融入组织文化。要定期对变革效果进行评估，持续优化和改进，以保证变革成果的长期有效性。

勒温的模型着重于透明的沟通。这种模型很适合那些期望以结构化且直接的途径来推行复杂变革的组织。

科特变革管理理论

Kotter 关于变革管理的理论。

该理论将有效的组织变革管理分为八个步骤：

建立紧迫感以激励团队，用数据来展示变革的必要性，用案例来展示变革的必要性，用愿景来展示变革的必要性。

选择合适的人员来组建指导联盟，其中包含高层管理者以及关键利益相关者，然后规划并实施变革。

• 明确变革的目标和方向，制定清晰的愿景和战略。

通过多种渠道把变革愿景传达给组织成员，要让每个人都能理解变革的目标以及其意义。

提供所需的资源，给予相应的培训，将阻碍变革的障碍予以消除，鼓励员工踊跃参与变革。

设定短期目标，以快速取得成功，这样能增强信心与动力，进而巩固变革成果。

利用短期胜利所取得的成果，以此为基础进一步推动变革，要保证变革能够深入到组织的每一个层面。

把新的行为和流程融入到组织文化里，要保证变革的成果能够长久地保持下去。

科特变革管理理论借助一个更具系统性且更动态的八步模型，有力地推动了变革的势头。然而，此理论也有可能引发团队成员产生倦怠感。所以，它更适宜用于短期的变革。

麦肯锡7S变革管理模型

McKinsey 的 7-S 变革管理模型。它包含七个关键要素，分别是结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）以及战略（Strategy）。这七个要素相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的变革管理体系，旨在帮助组织实现有效的变革和持续的发展。

麦肯锡 7S 模型能够评估一个组织实施变革的能力，它通过对七个软硬要素进行协调来实现这一目的。

软性要素

共享价值观，即组织的核心价值观、态度和信念，这些共同定义了企业文化。

技能指的是团队成员在执行变革战略时所需要具备的综合能力，这里的能力包含软技能以及硬技能。

员工是组织内的人员构成，其中包含员工的类型、数量以及层级。

•风格（Style）：管理者的管理和激励团队的方式。

硬性要素

战略是组织为达成竞争优势和变革目标而拟定的计划。该计划定义了组织的独特价值主张，明确了目标市场，并且规划了实现变革所需要的关键行动。

组织的排列方式包含层级、汇报关系和部门角色等方面，这就是结构。良好的结构设计要与组织的战略相契合，这样才能确保有清晰的沟通渠道以及高效的决策流程。

系统能够支持组织的日常运营，其中包含流程、工具和工作流等方面。具体来说，包括信息系统，还有员工评估程序以及财务跟踪方法等。

麦肯锡 7S 模型能够有效地协助组织把注意力集中在那些或许会对变革的成败起到决定性作用的关键因素上。然而，即便它在快速变化的环境里可能显得不够灵活，但是倘若与其他变革管理框架联合起来使用，就能够弥补它的局限性，进而更加有效地推动组织的变革。

助推变革理论

关于变革管理的助推理论

助推变革理论的重点在于以温和的方式引导团队成员进行变革，而非强制推行。它秉持着这样一种信念：倘若组织把变革当作一种选择而不是指令来呈现，那么人们就会更易于接受。

根据助推理论，组织可以通过以下方式轻松获得员工的支持：

明确变革的内容：首先要明确变革的目标，要阐述清楚它期望达成什么，以及在项目成功之后将会带来怎样的改变。

分析利益相关者，要去了解员工对于变革的看法，还要弄清楚他们为何可能会对变革表示反对。

设定时间表，需将子目标与时间进度表相关联，以此来规划变革。并且要清晰地明确 KPI，还要及时对进度进行跟踪。

包容性决策就是把变革塑造为一种选择，而非强制命令，通过让员工参与到决策过程当中来达成。员工的参与度越高，决策就越具有包容性，同时员工对变革的接受度和支持度也会相应地提高。

管理者应建立定期的反馈机制，这样大家就能够进行有效的分享反馈，并且是建设性地分享反馈。

识别并解决可能阻碍变革成功的障碍，例如更换过时的系统，激励员工，利用工具或技术来解决问题等，以消除障碍。

持续进行变革：关键在于保持努力和保持势头的一贯性。要及时对阶段性成果进行奖励和庆祝，同时还要清晰地传达将变革深入融入业务的长期目标。

ADKAR变革管理模型

ADKAR Change Management Model

ADKAR 变革管理模型是一个以目标为导向且自下而上的变革管理框架，主要是用来指导个人和组织实现成功变革的。这个模型把变革过程划分成了五个依次递进的阶段，每个阶段的首字母组合起来就是 ADKAR：

认知方面：要理解变革存在的必要性，并且要建立起对于“为什么需要改变”这一问题的共识。

渴望能够激发参与变革的意愿，从而解决在个人层面上的动机问题。

知识能够提供实施变革所需要的具体方法，同时也能提供相关的技能培训。

能力方面：鼓励员工把所掌握的知识转化为实际的操作行为，凭借实践来达成熟练地应用。

巩固：构建起持续的机制，以避免出现倒退的情况，借助正反馈来强化新的行为模式。

该模型强调：

• 个人变革是组织变革的基础

• 每个阶段必须逐级达成

• 管理者需针对不同阶段设计干预措施

• 70%的变革阻力源于前两个阶段未充分准备

ADKAR 模型适用于各类组织的变革，尤其在涉及影响员工行为或态度的情形下。它是一种以个人为核心的变革管理工具，能够帮助组织更好地把握变革中的人的要素，以此提升变革的成功率。可用于企业的重组、流程的优化、技术的引入以及文化的转型等系统性的变革项目。

布里奇斯过渡模型

Bridges’Transition Model

布里奇斯过渡模型指出，变革是作用于人们的事情，然而转型过渡期却是一个能够被人们逐步掌控和引领的过程。此模型注重人们在变革期间所产生的情绪反应，并且引导他们历经转型的三个阶段：

人们在这一阶段可能会有失落的感受，或者对即将发生变化的事物产生恐惧。对于个人而言，承认这些结束的事实，表达对变革的担忧以及不安情绪是很重要的，只有做到这些，才能够完全接纳新的变化。

中立区域（Neutral Zone）：旧的已然消逝，而新的尚未完全形成。此阶段通常最为令人不适，因为人们或许会感到迷茫、不确定，亦或是处于停滞的状态。然而，这个阶段也恰恰是转型与创造力有可能涌现的时候，因为人们开始对新的可能性进行探索。

在最后一个阶段有了新的开始。人们开始接纳新的方式以及身份，还开始接纳适应变化的新行为、新身份和新态度。人们对于未来以及即将来临的新机会，变得更加自信且积极。

莫雷尔的三层阻力与变革模型

Maurer 的抵抗与变革模型有 3 个层级。 该模型包含 3 个层级的抵抗与变革相关内容。 Maurer 的这一模型在抵抗与变革方面分为 3 个层级。

该模型表明，有 67%的变革会遭遇失败。其原因在于信息不够充分，对变革存在负面反应，以及对实施变革的人缺乏信任。管理者若能理解这三种阻力，即“我不明白”“我不喜欢”和“我不信任你”，便有助于解决阻力的根本原因，进而为成功的变革构建更具支持性的环境。

人们没有足够或正确的信息时，就会抵制变革，这让我不明白。

•“我不喜欢”：在变革复杂或混乱时，人们也会抵制变革。

人们不信任实施变革的人时，即便看到了好处，也会抵制；这就像是“我不信任你”这种情况。

莫雷尔的模型关注导致变革失败的原因，这是其独特之处。它鼓励企业与员工保持开放的沟通，同时保持透明度。通过针对性的沟通、激励和支持，组织能够缓解员工的心理和情感阻力，进而提高变革的成功率。该模型还需与其他变革管理工具结合使用，以应对复杂的变革场景。

PDCA 循环

PDCA Cycle

戴明博士提出的戴明循环，它是一个由四个阶段构成的变革管理流程，其核心在于持续进行改进。这一循环能够帮助企业去发现变革过程中存在的问题，对进展情况进行追踪，并且依据需要作出调整。具体包含以下这些步骤：

•计划（Plan）：明确需要改变的内容。

•执行（Do）：在小范围内（如一个团队或部门）实施计划。

评估结果，明确哪些做法是有效的，哪些做法需要进行改进，这属于检查（Study）的范畴。

•处理（Act）：基于结果和关键洞察采取进一步行动。

这一循环具有迭代的特点，它鼓励人们持续学习并且不断进行测试，目的是实现优化和提升。它可以适用于多种不同的场景，不管是在质量管理方面，还是在项目管理方面，亦或是个人发展方面，都能够通过 PDCA 循环来不断提升效率和效果。然而，要想成功实施 PDCA 循环，就需要有高质量的数据作为支持，同时还需要具备良好的组织协调能力，这样才能确保每个阶段都能够有效地运作。

Kaizen变革管理模型

Kaizen 改变管理模型

该模型包含七个步骤。

• 让团队成员参与进来

• 收集问题

• 集体讨论，并选择一个解决方案

• 测试解决方案

• 定期评估和分析效果

• 如果成功，则正式采用解决方案

• 重复上述步骤

Kaizen 变革管理模型注重持续进行改进，并且倡导全员都参与其中。它推崇从下往上的规划方式，还鼓励员工、团队以及部门之间进行常态化的协作。此模型适用于那种变化较为迅速的商业环境。它不单是一种管理方面的工具，更是一种文化理念，能够助力组织在竞争激烈的市场里保持灵活性以及创新能力。它让团队成员积极参与到问题的发现中，也让他们积极提出解决方案，还让他们积极参与结果的测试，以此赋予他们在变革过程中更多的主导权。然而，这也是它的局限之处，其成功与否高度依赖于组织的文化以及全员的参与，并且需要长期的投入和持续的优化。

史蒂芬·柯维变革管理模型

Stephen Covey 的变革管理模型。

该模型并非是传统意义上的组织变革管理框架，而是以他著名的《高效能人士的七个习惯》（The Seven Habits of Highly Effective People）以及个人效能提升理论为基础。此模型更注重个人和团队层面的变革，着重强调从内而外的转变，并且鼓励培养以下七种对实现目标有帮助的习惯：

积极进取意味着主动去决定如何应对外界发生的事情，而不是消极地被周围的环境所驱使。

•以终为始：明确目标和愿景，然后制定实现目标的计划。

分清主次，要优先处理最重要的任务，不能被紧急但不重要的事务所干扰。

•双赢思维：在合作中寻求双方都能接受的解决方案。

•倾听理解：先倾听他人意见，再表达自己的观点。

•合力共赢：通过团队合作创造更好的解决方案。

关注个人的身心健康，其中包含身体、精神、心智和社会情感这四个维度，并且要持续精进。

采用自下而上领导风格的组织能从该模型中获得很多益处。这种领导风格强调团队成员要有独立性，并且要齐心协力，一起推动企业目标的实现。

结语

变革不一定总是让人感到畏惧。一个有效的战略变革管理模型不但可以减少阻力，还能降低压力与倦怠，同时能提升生产力并强化团队协作。要挑选出合适的变革管理模型，你需要把多个因素综合起来进行考虑，例如公司文化、变革的类型与规模、可用的资源、目标、变革的复杂性、关键利益相关者的需求以及员工对变革的抵触情绪。考虑变革时，要从团队的角度去思考，要关注变革给他们带来的影响。

本文来自微信公众号，作者：洪杉，36氪经授权发布。